产品经理岗位的发展历程

产品经理这一岗位在互联网时代之前就已存在，在互联网时代下发挥了越来越重要的作用。下面我们就一起看看，产品经理这一岗位经历了怎样的演变过程。

产品经理的起源

产品经理的概念起源于 20 世纪 30 年代的宝洁公司。宝洁公司的年轻雇员 Neil McElroy 给管理团队写了一封信，陈述了他想设置一个新工作岗位 Brand Man（品牌经理）的大胆想法：公司的职能团队只负责各自的工作内容，并不能从公司整体的视角分析市场与客户需求，组织、实施完整的产品运作计划并占领市场，而这个创新的岗位要负责产品的全流程管理。公司采纳了 Neil 的建议，并取得了良好的效果。Neil 在这封信中写下的观点，在之后的岁月中被各行各业广泛接受并推广应用，尤其是快消品行业。

到了 20 世纪 80 年代，一名叫 Scott Cook 的宝洁前职员，将 Brand Man 的理念第一次应用于计算机软件领域，他认为计算机软件行业应该面向终端消费者。作为 Intuit 公司的创始人，Scott 成功地运用产品设计运作的理念推广了公司面向消费者的计算机软件。包括微软在内的很多企业，在早期也汲取了快消品行业产品经理的工作和管理思路，将其应用在商业软件领域。

Brand Man 的理念被引入中国后，和本土管理模式融合，并以“产品经理”的名字流传开来。公司从事商业活动的核心是售卖产品或服务，并产生利润。可见，最早的产品经理要做的就是，聚焦公司售卖的产品和服务，帮助公司分析市场，识别需求，负责产品的设计、包装、宣传、推广和持续改进，提升公司销售额和利润。

传统 IT 信息化时代的产品经理

20 世纪 90 年代到 21 世纪 00 年代初期，是传统 IT 产业的高速发展时期，大量商业化软件井喷式发展。

这一时期的软件项目，基本上由项目经理负责从整体上把握软件方案，由需求分析师负责识别客户的个性化需求，并输出软件设计文档。对于通用功能，会经过某个专家组或架构组评估，然后融入标准版软件。

在一些分工不太明确的小公司里，很多软件产品甚至由软件工程师直接进行需求对接、方案设计和编码实现。

此外，在绝大多数比较大的传统企业（尤其是信息化观念比较先进和成熟的外企）中，都会设置一个叫作业务分析师（Business Analyst，BA）的岗位，负责承接并管理软件开发项目。BA 一般向业务部门汇报，会根据业务需求编写软件需求规格说明书，然后由公司内部开发团队或外包开发团队编码实现。目前 BA 岗位在传统企业依然大量存在，其工作性质和互联网公司业务端产品经理岗位非常类似，但又有不同之处。

这一时期还处在 Web 1.0 时代，网络与电脑并未大范围普及，流量有限，普遍靠售卖广告为生的互联网公司还没有找到很好的盈利方式。此时，互联网产品经理的概念还未流行，互联网运营岗位也在萌芽期。

流量为王时代的产品经理

到了 21 世纪 00 年代中期，Web 2.0 时代到来，网络与电脑开始普及，流量爆发式增长，互联网行业进入高速发展期。大量创新的用户产品（例如百度贴吧）全面流行，Ad Network（在线广告联盟）、竞价排名模式（搜索网站最经典的关键词广告售卖模式）也基本成熟，通过广告变现与虚拟商品售卖，互联网行业进入盈利模式清晰的快速增长期。

对于此时的互联网公司来讲，流量就是氧气，变现就是生命。这是一种全新的商业形态，之前从未有人想过，通过虚拟世界的纯线上运作，就能实现盈利、支撑公司的发展。基础设施的完备、市场的成熟、取之不尽的低价流量，让刚刚从互联网泡沫走出来的互联网公司找到了全新的自我。设计优秀的用户端产品，通过运营吸引流量，这成为公司发展的根基。因此，不需要销售，很少需要客服，产品与研发团队成为公司的利润中心，决定了公司发展的好坏，决定了公司收入的高低。

这种新的在线业务模式对软件产品设计人员提出了全新的要求。需要懂技术、懂商业、强执行力的人才，来负责软件产品的设计、运营、迭代和流量变现。在这个背景下，互联网产品经理应运而生。这时候的互联网产品经理拥有非常高的话语权和决策权，因为他们要承担经营压力：要全面负责商业分析、市场分析、需求分析、软件设计、项目实施、线上运营，还要对公司的核心经营指标负责。可见这是一个要求极高、压力极大的岗位。对于这个新兴的工种，行业内并没有成熟的方法论，所有人都在摸索中前进。

与此同时，随着电商行业的快速发展，互联网公司的业务模式相对变重，公司对客户管理、业务人员管理、进销存管理的诉求增强，早期的业务型产品经理开始出现。业务型产品经理要承担组织提效、降低成本、控制风险的职责。

移动互联网时代的产品经理

到了 2010 年左右，随着智能手机的普及和网络带宽的改善，人们的时间进一步被电子设备、线上生活占据，流量红利与人口红利进一步释放，一部小小的手机给人们的生活带来了翻天覆地的变化。线上线下的边界变得模糊，越来越多的传统企业开始全面“触网”，同时，更多的互联网企业开始向实体经济渗透。

移动端的重要性逐渐超越 PC 端，成为新的流量入口。如何在一块小小的屏幕内设计体验良好的 App，是互联网产品经理们要探索的新方向。此时，互联网公司的业务探索延伸到了各个领域，覆盖衣食住行的方方面面。随着业务模式的多元化和复杂化，互联网公司的核心竞争力不仅体现在流量获取和变现能力上，同时也更多地体现在业务模式创新、流程创新、精细化运营和效率提升上，这都对业务型产品经理提出了更高的要求。

产品经理的职责和工作方向更加清晰和细化，除了引流与变现，还需要负责公司业务管理软件的建设，对业务效率优化负责。

定义逐渐模糊的产品经理

严格来讲，产品经理负责设计为企业对外售卖的商品或服务。但实际上，在互联网公司，很多从事不同软件设计方向的人员，都被叫做产品经理。例如，负责内部软件系统建设的人员，他们所设计开发的软件产品（比如内部使用的销售管理系统、人力资源系统等），并不是用来对外售卖的，而是给公司内部使用的，但是习惯上也被称作产品经理。

为什么？因为互联网公司商业模式和运作方式独特且新颖，其组织建设和岗位设计也需要突破并创新，互联网公司颠覆并泛化了产品经理的定义——凡是通过数字技术赋能业务的，都被模糊、笼统的称作产品经理。

这种模糊的定义，给所有希望参考借鉴互联网运作模式的传统企业带来了很多困惑，也给很多传统 IT 从业人员带来了很多疑惑：

• 在互联网公司设计内部业务系统的业务型产品经理，到底和传统企业内部的需求分析师有何区别？
• 这些设计自研系统的产品经理，和传统 IT 公司的项目经理有何区别？
• 负责非商业化售卖软件产品设计的人员也能叫做产品经理么？
• 产品经理到底要负责什么？

其实上述问题也困扰我很久。因为我在传统企业 IT 部门工作过，也在典型的的互联网企业工作过，也在偏线下模式的互联网科技公司工作过，体验过不同类型的公司后，我对以上问题也有了一些思考。

在互联网公司，产品经理的定义虽然被泛化，但是有一个核心原则始终存在，就是产品经理必须能够定义问题，解决问题，为价值交付负责。如果从这个原则来分析，问题就清晰很多。例如，互联网公司负责内部系统设计的业务型产品经理，主要工作内容可以总结为：识别业务问题与改进机会，设计软件解决方案，交付上线并负责运营推广，基于数据判断价值并进行持续改进。

可以发现，他们的工作是一个解决问题的完整闭环，为业务价值交付负责；而传统企业和 IT 公司的 BA 以及项目经理，更多负责对软件项目的交付。总之，互联网公司对产品经理的定义，已变得模糊！

数字化时代的产品经理

数字技术已经深入影响了人类社会生活的方方面面，对于现代企业来讲，如何通过技术和数据的力量，赋能商业，是所有企业都亟需思考解决的问题。参考并借鉴互联网公司，产品经理将是帮助企业在数字化转型大潮中，紧密连接商业与技术的最好的粘合剂。

对于企业来讲，实现所谓数字化转型，并不是上线新的管理系统，也不是采用了新颖的技术，而是在经营管理过程中，全面挖掘并融合技术的力量，帮助企业实现进一步的降本增效甚至商业模式创新。这就需要企业拥有既懂商业、又懂业务、又懂技术的复合型人才，给予其土壤和空间，让其深入业务，基于技术，赋能商业。

产品经理这个新兴岗位，正符合企业对这种新兴复合型人才的诉求。因此，不论是做增长或面向外 C 端用户的用户端产品经理，还是做企业内部降本增效的业务端产品经理，作为数字化时代的数字化产品经理，将在现代企业中越来越重要，承担更大的责任，通过数字技术为企业赋能。

产品经理的本质

从上述发展历程可以看出，产品经理已经是一个定义非常泛化加模糊的职业，同时分工又越来越细致（下一节会具体介绍）。

在互联网行业发展早期，产品经理作为互联网公司经营发展的先锋，帮公司扛起业绩打江山；随着商业环境的复杂化和竞争的加剧，流量与人口红利耗尽，业务模式变重，管理复杂度提升，产品经理的工作性质变得更加多元化，不再是纯粹的线上业务引领者，还需要参与到整个企业经营管理运作的方方面面：流量拉新、流量留存、流量变现、业务模式创新、管理提效、成本控制、风险管理等；而在数字化时代浪潮下，产品经理更是帮助企业通过数字技术助力商业的赋能者

产品经理的本质是什么？我认为可以这样概括：他们是一群聪明、创新、自驱、有激情、懂技术的人，通过软件与互联网帮助企业实现业务创新、变现，提升企业经营管理效率。本书后面讲到的产品经理，如无特殊说明，都是指互联网科技领域，负责软件产品设计的产品经理。