规模效应

规模效应是商业世界里的万有引力。规模效应在商业世界里的重要性就像物理世界里的万有引力。老王很小的时候就对商业有兴趣，但不知道从哪里入手，搞明白规模效应之后觉得规模效应对商业思考的指导是非常大的。Google 很大，Apple 很大，500 强公司这些是很大的公司，在学校里的小卖部很小，美团做广告会找一些广告服务商，做搬家找搬家公司，这些公司也是商业体，是小商业体。哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规模效应。规模效应就像万有引力，万有引力足够大的话就会把其他物质吸过来围绕自己转，万有引力小的话有些物质就会越绕越远，万有引力有多大决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。

规模效应的定义有，但放在今天已经严重过时了，机械化生产时代对规模效应的定义是对一个工厂来说，能卖出的商品越多，就可以搞一个更大的工厂，更大的工厂能生产更多的商品采购更多的原料（其实还有摊低固定成本），导致成本更低竞争力更强，卖出去的商品更多，又可以搞一个更大的工厂，形成正反馈循环，这是最初对规模效应的定义。 老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

• 第一个层面是不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；
• 第二个层面是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

所以规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

1.规模效应曲线的形状

所以这涉及到哪些生意是有规模效应的，有些生意是有反规模效应的，有规模效应的生意里这个效应有大有小。

请同学们举出没有规模效应的例子：（理发店、连锁理发店）连锁理发店有一定的规模效应，（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱，（软件外包）软件外包有一定的规模效应但不大。总的来说，和人的个体的创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应，刚才说的广告行业如果纯做广告设计就没什么规模效应，但如果做广告媒体就有规模效应，二级市场投资有一点点规模效应但很小，据说巴菲特的公司只有 25 个人，不同生意形态的规模效应有大有小，有些是下面的 A 曲线（指数增长），有的是 B 曲线（线性增长），有的是 C 曲线（对数增长），这个图纵轴的“规模效应”指规模导致的成本优势或者体验优势

A 曲线最典型的是网络效应，有网络效应的一个例子是互联网本身，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构，一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做到多大和做到最后市场格局的关键因素，阿里和字节跳动曾经试图进攻微信但失败了，今天你做一个软件和微信一模一样是没用的，你的朋友不在里面你也完全用不了，这种生意行业里只会有一家不会有第二家。有人问那为什么国外有 Whatsapp、Line 等多个聊天 APP，老王说总体来说他们的互斥性是很强的，但其实国内也有 QQ 存在。

QQ 的存在涉及到另一个要素：当你在 13 岁的时候你就不想在社交网络里见到你父母了，不想和父母在一个网络里了，在 QQ 里和在微信里的行为可能完全不一样，文化隔阂导致了这是 2 张社交网络，就像美国用 Snapchat 的人是不希望 Facebook 里的人看见自己的，所以其实在不同的市场里，解决不同的需求。所以在这类行业里只能应用迈克波特三战略里的差异化。其他有网络效应的生意包括电话网。一个重要的概念是 Critical Mass，中文叫关键规模或临界规模，所有符合 A 曲线的生意，如果一家公司先过临界点会迅速跟后面的同行拉开差距。

再看 C 曲线，随着规模的上升，规模到了一个水平后规模效应的增长变缓了，常常是有一些副作用出现了，哪些生意有 C 曲线的规模效应？有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应，例如淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但你打个车对旁边的人就是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。外卖的规模效应比打车稍好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力，但是外卖跟京东比规模效应就弱些。

B 这条线是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝 2003 年起家，2010 年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距，反过来想你今天要是做一个微信，就太不现实了。再看外卖，尽管美团外卖今天做得这么辛苦这么努力，但饿了么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖的规模效应不够强，饿了么和美团外卖的定位是非常同质化的，它不像微信和 QQ 是差异化关系，美团外卖和饿了么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等，在这种同质化经营思路的情况下行业里还有 2 家就说明了这个生意的规模效应不够强。

2.规模效应的 Scope

刚刚说的是曲线的形状，但还没完，因为还涉及到规模效应是在多大的 scope 里（多大范围内）起作用。比如说全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验；如果是一个城市型的规模效应，也就是说你在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，这就是城市型的；有些是全国型的规模效应，有些是蜂窝型的，蜂窝型的规模效应就终于轮到外卖了，也就是我在清华的占有率能达到 90% 和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到 90% 的市占率，更不用说国贸了，这就是外卖这个业务的难处，你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。所以有些生意是有全球性的规模效应的，比如 WhatsApp 和 Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化的隔阂阻挡了。

全国型的规模效应的典型例子是淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品，所以淘宝这个生意，你想龟缩在一个城市里防守是完全不可能的，不存在你守着一个区域的可能性，你要和淘宝打一场仗就需要全国开打，进入壁垒就很高。城市型规模效应的典型生意是打车和团购，一个清华的同学是有可能团购一个国贸的服务去消费的，也有可能打车去国贸，国贸的司机也可以接清华的单子，这就是城市型的结构。最后是外卖，这是蜂窝型的结构。

蜂窝型的结构带来的问题是，不管是进攻还是防御，都是地面巷战。这种蜂窝型或城市型的生意进攻也很难，就是说即便你是领先者，要进攻对方的优势区域也要逐个蜂窝进行巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。举个例子，团购这个业务是 2010 年美团起步做的，2011 年底美团就成为了行业第一，即便如此，到 2014 年美团在厦门这个城市仍然不是第一，因为这个城市是独立起作用的，这个城市的商家和消费者就在拉手或糯米的平台上，这些消费者和商家也不去北京上海，你在北京和上海领先又有什么用呢，所以完全是地面战。

规模效应的曲线形状和起作用的 scope 决定了很多生意的市场格局。

3.规模效应曲线的参数

还有一个是规模效应的参数，也就是说即便是线性增长，我的斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。所以即便曲线看起来相似，scope 相似，规模效应的差异也很大。

举个例子，Facebook 和 MySpace 的竞争，现在你们都不知道 MySpace 这家公司了，MySpace 在社交网络这个市场里是比 Facebook 还先大红大紫的公司，Facebook 现在非常强大，但在 2010 年的时候在美国还是 MySpace 的流量更大。Facebook 还只有估值几千万美金的时候，MySpace 就以 5.8 亿美金的估值卖给了新闻集团。今天这两个公司的结果和规模效应的理论乍一看是相悖的，这就涉及到了规模效应的参数这个话题。美团问过 Facebook 的人你们规模小的时候怎么相信自己能打败 MySpace 的?

MySpace 和 Facebook 有一个根本差别，是 MySpace 做陌生人的社交关系，Facebook 做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别，具体体现在，Facebook 从常春藤学校开始做，一个学校一个学校做，和当年的校内网很像，每做一个学校就分析这个学校内用户在 Facebook 上和在 MySpace 上的行为差别，结果发现每开一个学校，这个学校里用户活跃度就比在 MySpace 上的活跃度高，原因是 Facebook 做的是真实好友的关系，这件事对用户活跃度和留存是有巨大作用的。

我们大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人还是美国人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败，根据 51.com 的数据，中国人里真正能用好陌生人社交网络的人大约 2%，很多人一段时间后因为无法应用这个产品就流失了，而熟人社交大家都会。

4.要素的规模效应

上面的规模效应是偏宏观和偏业务选择的，但大部分时候大部分人和公司没有这个奢侈的选项，不能说我不做美团了我做一个微信，这导致这个（生意本身的）影响要素虽然很重要，但是业务经营过程中要极少面对的，这个偏宏观要素会影响很多的东西。

如果业务已经选定要怎么办呢？比如老王跟兴哥创业的时候就没有抓到微信这样的机会，那也不能因此把团队解散了对吧，所以这个时候创业团队已经建立了，当时基本上团队有什么业务也就做了什么业务了，因为创新这个事情最深刻的规律就是创新的机会在时间上是不连续的，不是说你今天想做一个创新恰好这个业务现在就有创新的机会，所以大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了，但即便如此我们也有下一个选择，就是在业务选定的情况下，哪些要素是有规模效应，哪些是没有的，哪些要素是反规模效应的，而这些要素里你的经营取舍，战略取舍，商业模式设计，管理取舍就非常重要了。

管理这件事有没有规模效应？认为有的举手，认为没有的举手，总的来说认为有的举手，非常遗憾的是，管理是反规模效应，这件事很重要，知道了管理是反规模效应对你的商业决策和组织决策都有影响。

那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为我多搞几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了，迫不得已所以增加人手。

讲一个行业选择，中国和美国日本不一样的地方。美国有非常多大的品牌，比如麦当劳、KFC，日本也有大的品牌比如说 711，中国大的品牌比如说链家，美国和日本经营这种业务和中国挺大差异，美国和日本的很多品牌是加盟制的，中国品牌里自营的比例远高于美日，美日加盟比例远高于中国。加盟店的所有权不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授权费、经营流水的一部分，711 好像是拿 2%，自营就是全都是品牌商的，员工也都是品牌商的雇员，员工的工资和提成都是劳动所得而非经营所得。

为什么会出现加盟-自营比例不同的情况？

这就涉及到了哪些要素有规模效应，哪些没有，所以要把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商，美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的，所以加盟商只能从麦当劳定义好的产品库里选，且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商夏晖来供应，还有 711 的选品、系统、供应链都是有规模效应的，这些有规模效应的要素都握在麦当劳手里，而比如店面具体工作的员工有没有认真工作等，这些没有规模效应的要素交给加盟商。

这里留一个问题，考虑到不同要素的规模效应不同，为什么中国很多公司还以自营为主呢？

回归到互联网行业，什么要素有规模效应什么要素没有，在一个行业新兴的时候不是那么好判断的，如果你把一个反规模效应的重要要素放在自己手里，那很可能就会掉到坑里去。美团在做团购早期的时候，上次讲到团购是一个以城市为规模效应单元的业务，上海的业务和北京的业务没有直接联系，所以在千团大战的时候就有一派的参与者，也懂这个规模效应，但不同人懂的深度不一样，这一派的人认为如果和多个城市全面开战，会摊薄在一个城市的资源，所以不如集中力量做有限的几个城市，因为这个业务有城市的规模效应，在选定的城市里做好建立优势，所以应该集中力量而不应该广撒网。这个逻辑对还是不对？这是个很重要的问题，在企业发展中不同时间点都要面临这样的选择，不同的选择是决定胜负的。

先给个答案，那些集中力量在少数城市的公司都输掉了，听起来和前一节课是冲突的是吧。

当时是千团大战，中国省级城市大约 30 个，地级市有 300 个，县级市有 2000 个，所以大家当时面临的一个问题是到底要开几个城市，而当时又是亏损经营，资源总是有限的，所以都要面临这个问题。先说结论，有一部分同行开 25-30 个城市，另一部分同行开 150-200 个城市，美团开 94 个城市，前两类同行都输掉了。听起来和城市级的规模效应是反的，所以这是企业经营里真正难的地方，因为规模效应大家觉得自己都懂，其实难就难在不同的要素有规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，还有规模效应与反规模效应的冲突，这个要素和另一个要素的规模效应到底哪一个更强。

首先不考虑其他要素的话，城市应该开得少，否则资源会被稀释导致在单个城市里没有竞争力，同行就在城市里形成了规模正反馈循环。

但还有另一个要素，就是团购网站的用户是从哪里来的，在当时 2010 年 2011 年的时候，团购网站的用户其实只有两三个来源，准确来说就是网址导航比如 hao123 和团购导航比如团 800，hao123 作为一个导航网站有一个非常大的特点在于，他每一个行业都得放几个网站，不能只放团购的网站，还得放汽车、游戏、健康的网站，但他页面空间非常有限，所以他一个行业只放 1 家公司的位置叫名站，还有位置一个行业放 6 家，叫酷站。另外 hao123 这个售卖是全国售卖的，今天你打开任何一个 APP，APP 都会知道你的位置，所以现在这些产品都是 LBS(基于位置的服务)，但当时 hao123 是 Web 的，他不知道你在哪，所以他没法按位置售卖，只能全国售卖，所以对于团购网站来说必须进入到前 6 的位置，这是 0 和 1 的关系，进不去就没有流量了。

这个流量获取成本在当时是非常大的一笔开销，这就导致如果你城市太少，那么你就失去了另一个规模效应，叫营销的规模效应，如果你有 100 个城市，那就是 100 个城市来分摊 hao123 的费用，如果你只有 25 个城市，那么你要么无法负担这个支出，要么有大量的流量被浪费掉了，当你大量的流量被浪费掉后，那么你在已有的城市因为承担太多成本也失去竞争力了。

这告诉我们要看不同环节的规模效应，而市场营销这件事通常是有规模效应的。如果你开 150-200 个城市，那么你的亏损会很多，且人才资源被稀释掉了，这导致开 150-200 个城市的同行虽然有流量但线下竞争力不够且资金消耗快，这就体现了管理的反规模效应。

还有一个规模效应是产品研发效应。产品研发这件事是非常贵的，工程师和产品经理的薪资都很高，如果你开的城市数不够多的话，那么你落到每一订单的研发支出会很高，这导致你养不好这个团队，这导致你产品技术没有竞争力。

再举一个更具象化的例子，外卖这个业务我们现在大概三四千万单一天，外卖这个业务是蜂窝级经营，规模效应的颗粒度更小，但是这个业务有产研的规模效应，外卖这个业务如果想做出一个像样的产品，不会因为你的产品技术而失去竞争力，一年研发成本差不多 20 亿，落到每天是 600 万，我们每天有三四千万订单，平均每单 2 毛钱的研发支出，如果每天 1000 万单每单研发成本就 6 毛钱了，因为这个行业的每单净利只有几毛钱，所以单量不够单纯研发就导致亏本了。还有配送成本每单 7 块钱，所以外卖是一个多么薄利的业务啊，然后老大们每天从早加班到晚上，周一到周七，所以规模效应还是很重要的。

美团最大的股东是腾讯，腾讯的最大单一股东是南非的 MIH，所以 MIH 比世界上其他的投资人更早地知道了外卖是一个还不错的生意，于是他们在全世界投了各种外卖公司，然后举办了一个全球外卖峰会，但老王的英文不太行，于是就带了一个战投部的英文比较好的同事，他做战投的其实并不参与公司日常经营，听了每一个嘉宾的分享后，比如说巴西的、印尼的思路后，快轮到老王讲的时候同事和老王说，他们的经营水平就像幼儿园一样。

为什么呢，因为你经营的水平是需要足够强的研发支持的，但他们大部分国家的行业体量根本不支持他们搞一个足够强的研发团队。比如说老王在分享的时候说美团外卖已经把中国大陆能开的城市都开了，已经超过了 1000 个城市，他们问老王每个城市最少的有多少人，老王说 10 万人，他们都很震惊，因为 10 万对他们来说已经很多了，所以说中国市场大对创业者来说是个很幸福的事情。规模效应这个事是体现在很多方面的。

再讲一个反规模效应的例子。大家现在只知道美团外卖和饿了么，知道再多一点的可能知道百度外卖，百度外卖花了不少钱，但没做好就退出这个行业了，他们做错了什么这是一个很重要的问题。刚刚说经营很多城市，管理是有反规模效应的，这就涉及到外卖是不是应该把很多城市搞成加盟制，产品研发和市场营销搞成直营的。

百度直营了北京这一个城市，其他城市是加盟的，饿了么直营了 80 个城市，其他是加盟的，美团直营了 200 个城市，其他是加盟的。这些理论有些像数学，有些像物理，有些像化学，加多少催化剂你需要一点点试出来，开多少个直营城市就像化学。

• 其一，管理能力强的公司反而规模效应更小。
• 其二，任何一个城市自己有规模效应，一个城市包给了加盟商，加盟商如果在这个城市里达到了规模效应的门槛就更容易创造领先优势，但如果没有达到这个门槛就包给了加盟商，加盟商经营能力是不强的，这可能就没法创造领先优势。现在如果代理美团或饿了么的 20 万人口的城市，投入个小几百万是很正常的，所以开城市是一个投入不小的事情，这笔钱要么是自己筹集的，要么是股权债券融资来的，这就涉及到了另一个要素了，资本的规模效应。

你作为代理商，几乎没有风险投资愿意给你投钱，代理商也没有足够的资源投入去加速发展，这样直营就比代理更有竞争力，但如果直营了太多的城市，可能会因为管理的反规模效应导致有些城市经营不好，反而又会影响到整体业绩表现进而影响融资能力，所以我们要找到最合适的直营规模。所以很多要素之间是博弈的关系，首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。