需求(Needs)

需求(Needs)很重要很难也很微妙，产品经理这个职业是从企业界产生的，虽然产品经理每天都在考虑需求(Needs)，但互联网圈子里对需求(Needs)这个词并没有标准的定义。尤其麻烦的是中文里“需求”这个词在英文里对应了好几个词，而且在工作中都会出现“Needs”“Requirement”“Demand”。在经济学上对需求(Demand)有清晰有效的定义：一定的周期内，一定的价格水平下，消费者愿意并且能购买的商品数量。但是这个定义基本上只在讨论“供需关系”的时候才用。而产品经理在讨论需求(Needs)的时候使用的并不是这个定义，只是中文恰好是同一个词，这导致这个词的使用有很多误导性。如果我们给这三个英文单词做个比较的话，大概是 NeedsàRequirementàDemand。Needs 是指用户原始的动机成因，Requirement 是根据 Needs 产生的对产品的设计要求，Demand 是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。这一部分里我们讨论的需求是 Needs。

即便如此我们也很难一句话讲清楚什么是 Needs，就只能从多个维度去讲。为什么产品经理讨论的需求(Needs)和经济学上的需求(Demand)差别很大，上节课说的我们要去一个地方可以做飞机也可以做火车，在经济学中讨论的需求(Demand)里，这两个产品的形态已经确定了，而产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。所以最近一段时间，航空公司的机票由于疫情变得便宜了很多，北京到上海的机票价格更便宜速度也更快，所以如果我们不去更强调消费者做这个动作背后的诉求是从北京去上海，就给不了合适的解决方案，所以消费者要买的那个商品是消费者需求(Needs)的解决方案，所以按照产品经理的定义，用经济学需求(Demand)讨论产品经理的需求(Needs)，这个事就会变得很麻烦。

如果你要做产品，你一定希望做一个很多人都在用的产品，而事实上一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求(Needs)。

一、需求(Needs)的不可满足性

在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)，因为很多需求(Needs)根本当前的科学就解决不了。长生不老是一个非常正当的需求(Needs)，但不可能被满足，老王第一次认识到这个事情的时候抑郁了半年；我们很早也就能意识到人是不能飞的，莱特兄弟很成功，但也有很多尝试去飞的人死掉了，所以大部分的需求(Needs)是不能被满足的。如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常 Powerful 的认知。

在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI 正的需求(Needs)远远少于 ROI 负的需求(Needs)。大家都有各种需求(Needs)，经济学意义上来说有很多需求(Needs)满足的产出和成本是不对等的。比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的 ROI 为负的需求(Needs)。如果你是做 to B 的产品，这种需求(Needs)就更多了，客户会提很多莫名其妙的需求(Needs)。大家都知道经济体的正外部性和负外部性，正外部性就是说对社会产生的价值大于消耗的资源，负外部性就是反过来。

即便是 ROI 为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。满足需求(Needs)的 ROI 不是正的就可以，还要达到一定体量。

即便有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存。经常有人通过各种渠道问老王，某个事很适合美团为什么不做，这说明有些事只适合有一定的业务体量基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不足以支撑一个独立的公司存在。

所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的，全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢？任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。

大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。即便需求(Needs)有如此大的不可满足性，我们仍然要高度重视需求，即便是无法实现的需求(Needs)。老王的微博原来的签名叫轻松成功学创始人，最近改了，当然这是个玩笑，很多人不知道为什么，因为轻松成功的需求过大，而轻松成功是不可能的，所以即便这是实现不了的需求(Needs)，你给他一些虚假的期望都可以获利，比如《穷爸爸富爸爸》这就是一本典型的轻松成功学。老王是通过这个签名表达对需求的致敬，即便是不可满足的需求。

二、需求(Needs)的永恒性和变化性

另一个问题是，需求(Needs)是永恒的还是变化的。站在一个人的个体上，需求(Needs)可能是不断变化的，比如这个时间点想不想生孩子想不想结婚，但对群体来说需求(Needs)是不是变化的呢？这就涉及到需求(Needs)的成因，需求(Needs)的成因非常复杂，一个人进入了什么样的状态才会产生特定的需求(Needs)。一、各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了，就像马斯洛需求(Needs)理论，大部分人是实现了一层才会产生上一层需求(Needs)，反过来如果最下面的需求(Needs)被破坏了，那么上面的需求(Needs)也会逐渐垮台，《1942》就说明了这个道理。在人类的价值观里有一个叫利他主义，是利己主义的反义词，当你的社会财富水平很高的时候这个群体就出现了，即使人类很穷的时候也有一小撮人的基因里存在这个东西，但当社会的财富达到一定之后这类群体会多起来。所以对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。所以大家要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。

铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化，但读懂是很难的。互联网上最近出现了一种文体是赘婿文，老王觉得自己没有能把赘婿文的流行和社会中发生的宏观的基本面变化联系起来，如果我们不能理解基本面的变化，我们就不能抓住基本面带来的行业的产业机会。在研究历史的流派中有个流派叫唯物主义史观，唯物主义史观认为英雄的出现是环境因素的变化导致的，是环境塑造了英雄，例如没有爱因斯坦也会有别人搞出相对论的，因为当时人们已经观测到现有理论无法解释的科学现象了。所以我们要回到最基本的理论来看需求(Needs)。

我们看到的需求(Needs)固然是需求(Needs)，但这个需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的。有些需求(Needs)可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。还有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求(Needs)被放大了，在人类的层面需求(Needs)存在就存在、不存在就不存在，但需求(Needs)的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。

只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。产品经理要考虑非常多的需求(Needs)，稍微有体量点的公司都有各种专门开发的工具来管理需求(Needs)，所以产品经理会被淹没在各种需求(Needs)里，只有抓住重大关键的需求(Needs)的成因，才能知道什么是 ROI 更高的需求(Needs)，所以我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的 ROI。

伟大需求(Needs)的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求(Needs)电荷团，要么是实现可行性电荷团。

上节课讲了互联网 AB 面的划分，现在讲一下为什么有了划分的想法，以及美团为什么在那个时间点出现，为什么兴哥老王要选择这个方向。很重要的一个原因在于，在 B2 领域这些公司大部分都是在 2010 年之后出现的，因为在用户有手机之前，获取用户的位置非常难。在那个时间点移动互联网快速发展，人人都有了一部手机之后，这个手机里的位置信息使得原来很多不能实现的东西能实现了。

到家美食会一开始只能服务客单价 80 块钱的客户，就是因为当时他配送解决方案里没有可以给配送员定位的手机，所以给配送员派单的时候，只能一单一单派，无法知道配送员的实时位置和未来运动的方向，来用系统拼单，而这是降低配送成本提高配送效率的很重要的一个方式，做不到这个效率就上不去，所以美团里很重要的一个团队就是调度团队，这个调度团队很重要的一个任务就是用好配送员的实时位置信息，把这个基础建设应用到调度中去，有实时调度赋能的配送员的配送能力是远大于没有被赋能的配送员的。老王去欧洲交流的时候，欧洲人口更稀疏，所以配送员一天能送十单八单，美团的配送员由于系统拼单一天送二三十单，这里面也有位置信息的影响。

美团有个业务叫单车，今年又做了电单车，目前看电单车做得还不错，所以美团内部讨论电单车是不是应该做推广能不能全球化，研究半天后发现中国的电单车成本非常低，其他国家的产业链没有中国这么低的成本，而且其他国家移动支付的渗透率比较低，电单车对移动支付的依赖是很高的，移动支付高度发达之后才可能实现。把全球的主要国家的移动支付渗透率拉一个列表下来，发现中国 30%几，其他全都是 2%、3%的水平，因此在其他国家很难做，所以现在又在讨论说能不能用电单车做移动支付，把思路反过来，但这个决策的战略性就发生了变化，就变成出海做移动支付了。这就说明了基础建设很重要，很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。

我们人类在每个人长大的过程中学到了非常多的东西，也知道很多事情是不可实现的，逐渐实现了管理我们的期望，这导致这个事情可实现了我们也意识不到，仍然觉得不可实现。所以需求(Needs)分两种，一种是需求(Needs)一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。赤子之心就是说第一类需求(Needs)，比如长生不老、会飞、万事如意，美团外卖的使命是“把世界送到你手中”，那些真正能打动人心的想法是（满足）最广泛的一些需求(Needs)，只不过成长中被你管理了的需求(Needs)，所以第一类需求(Needs)是最伟大的需求(Needs)，只不过这些逐渐可实现了，但突破的时候也很艰难，所以保持赤子之心很重要，否则会让自己放弃去想这些东西或推动这些东西。

这里还有一个问题，为什么这个需求(Needs)现在可实现了。如果有一天你做产品的话，你会有一个痛苦就是，当一个东西已经实现的时候，大家会觉得这个东西如此自然，就应该是这样子，但没实现之前总有人质疑怎么会有人用这个东西呢。比如老王当年做校内网的时候，网站已经上线了有几百个用户的时候，有个朋友跑过来评价说怎么会有人用这个东西呢，还讲了很多理论，说社交网络在美国火在中国缺行不通，因为美国人和中国人差别很大，中国女性很保守美国女性很开放，让中国女性在社交网站上上传一张照片被别人指指点点，这个事是行不通的。当时老王和王兴对人性的把握也不够强，最开始做社交网络是因为六度社交理论不错，反正就是当时你和任何人讲这件事，总能找出各种反对的理论。

所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求(Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)，之前讲过的小沃森否认大众对电脑的需求(Needs)。老王今年已经 42 岁了，每年都会做几次飞起来的梦，扇动胳膊飞过清华前面的主楼，看见同学们在后面的操场跑步，而老王在现实生活中是恐高的。所以伟大的需求(Needs)在一开始的时候总会面临这两个质疑。如果你还能遇到一个更明白事理的人，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲的，所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年 Larry Page 博士的备选科研课题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去 20 多年了。

三、如何识别需求(Needs)

一是怎么识别它，二是怎么来看待这件事。这是很困扰人的，也很值得讨论，这里提供一个老王根据个人经验来看可用的办法。既然过去有人尝试过，那我们要搞清楚过去那些人为什么没有成功。没成功的原因可以有很多，尤其要研究那些挺成功的失败，挺成功的失败就是那些曾经红火过甚至接近成功了最终却失败了的案例。

举个例子，社交的集大成者是 Facebook，这个领域发展的过程是这样的：从最前面追溯的话，国内刚有互联网的时候，也有很多新的思潮和现象出现，其中一个叫个人网站，给自己做的网站或者一个人做的网站，当时做个人网站是个行业现象，反映的需求(Needs)是什么其实很难回答。但是傅盛曾经说过“现象既规律”，即便我们搞不懂太清楚具体是个什么需求(Needs)，但是反应了有这个需求。但个人网站这件事发展了一段时间后就逐渐不再火热了，之后又出现了一个东西叫“Chinaren 个人主页大巴”，美国也出了个类似的东西叫 GeoCities，这两个东西其实是个人网站的下一代产品，这两个东西的用户规模就比个人网站大得多了，这其中的原因是，当时做个人网站是很难的，需要有内容有技术有设备有钱租网络空间且会做设计，同时满足这些条件的一个人是很少的，所以就做不起来，而 Chinaren 个人主页大巴是免费且不用编程的，是自己拼接组件的，这导致其用户规模上了一个很大的台阶，所以不管其背后的需求(Needs)是什么，它的门槛下降了易用性上升了。

但是 Chinaren 个人主页大巴的硬盘出错了，文件备份无法恢复，就消失了。2000 年左右出现了博客，当年有很多写博客的人，博客比主页大巴又做了一次迭代，主页大巴的用户看你一次知道是谁就差不多了，这导致网站主失去了持续维护的动力，看的人也不会反复来看。而博客把格式固定下来，每隔一段时间让你更新一篇，更新的版式是设计好的，这就告诉作者和读者定期更新内容，这导致作者群体和读者群体的使用量又大幅上升了。博客的问题在于，读者没法知道什么时候作者更新了，不同作者的更新频率不一样，这个时候就出现了 RSS（简易信息聚合），这导致博客的使用效率大幅上升。

有了 RSS 问题仍然很大，就是创作者群体和读者群体仍然是很窄的，是对前沿的认知有创作能力和阅读需求的人。走到这里行业发生了分叉，其中一个是微博。微博这个分叉随着流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了 Instagram、今日头条、抖音、快手。

还有一个分叉就是 Facebook。做校内网的时候，正是博客最火的时候，所以当时就面临着要不要在校内网里做博客这个功能的抉择，结论是做一个类博客产品，但是这个博客是所有人都能看到（开放式）还是好友才能看到（封闭式），如果是前者，那么能看到的人多，作者的更新意愿强，而前者是不是会激发用户的创作意愿是不确定的。美国一个网站给了团队启发，就是一个人每天那些唧唧歪歪的东西还是这个人的朋友还是会看的，如果你把这个产品做成一个默认开放式的，那么创作者就要写公众看的东西，如果是默认封闭式的，那么这些东西就是写给朋友看的，这个时候内容就会发生很大变化，这会因此导致虽然写作内容不会有很多人看，但创作的门槛大幅下降了，创作者人数和读者人数都大幅提高了，关心自己朋友的人比关注学术成果的人要多多了。但是这个时候仍然有个很大的问题，就是使用 Facebook 的时候并不知道自己的那些好友写了日志，更新了照片，所以需要挨一个好友点一遍，这样的话用户体验也很差；所以 Facebook 就借鉴 RSS 做了 News Feed，News feed 是 Facebook 的一个里程碑性的产品，走到这一步，Facebook 的最终形态才基本成型。

从最开始的个人主页，到主页大巴，到博客，到 Facebook 和 Twitter，到 Instagram 和抖音，其实每一浪都比前一浪大很多，内容形态越来越丰富，用户群体越来越下沉。所以如果用这个过程来看创新的扩散，这个创新的扩散是通过类似产品形态在不同时代里的迭代，通过代次来实现不同人群的覆盖的。个人主页的使用者就是 Innovator，主页大巴的使用者是介于创新者 Innovator 和 Early Adopter 之间的群体，到了博客就是 Early Adopter 更多了，到了后面的 Facebook、抖音、微博用户的渗透率是越来越高的，形态发生了非常大的变化。随着形态的变化，人群的扩散，内容也越来越泛化。这个内容的泛化和基建的变化是非常相关的，和网速、流量费、手机的普及度、手机像素、手机 CPU 能力都相关。随着基建的变化，创作的门槛下降了，读者可读的内容变多了，形态更丰富，导致它越来越泛化。早年在电脑上用 PS 的时候很难想象在手机上做 P 图，手机上 P 图的时候也很难想象对视频做 P 图处理，对视频做美化处理的时候也很难想象到还能对实时的视频流做美化处理，这其实都是基建的变化导致能覆盖的用户群的扩大。

所以这到底是什么需求(Needs)呢？今天大家能说出很多需求(Needs)来，这个需求(Needs)有时候非常难说清楚，但需求(Needs)的实现方式会在这个时候约束最容易实现的合适的群体的需求(Needs)，下一次迭代的时候能实现的需求(Needs)突破了，能服务的群体就扩大了。这里面一波一波的变化有些是认知的变化，比如博客这个功能是 2000 年左右实现的，而技术上 1995 年左右就能实现了，但从业者的认知没有迭代到，所以需要在每个时间点里理解和抓住实现需求(Needs)的那些要素，从这个角度来说，直播相关的领域应该是 3G→4G→5G 最大的受益者。

网页时代的 Facebook 就有相册这个功能，第一代的相册是纸质相册，之后是光盘相册，之后是电脑里的相册，再之后是存到网上去，其实从电脑相册到网上相册这一步是没那么自然的，因为电脑相册也随时都可以看，网上相册还要收钱还有被盗的风险，但网上相册有一个优势是写东西的时候引用或者给朋友转发就方便多了。FB 在相册里做了一个圈人的功能，当时老王做校内网的时候很 shock，觉得这个功能太炫酷了，这个迭代的前提是 Facebook 里有真实好友关系。相册再前进一步就是手机相册，之前的相册是拍照之后要上传到相册里，手机拍照之后照片可以立即传到相册里并转给朋友们，对于一个已经有社交关系的网站来说，实现这个功能非常容易，这导致了拍照、上传、转发的成本大幅降低，进而转化率大幅上升，社交网络里图片的生产也大幅提高了，看的人可看的内容也大幅增加了，体验也变好了。

美国的 YouTube 是很牛的，中国的 YouTube 不是优酷，优酷是 Hulu 或者 Netflix，B 站多多少少有点类似 YouTube，而 B 站当前的体量和 YouTube 是完全不可比的，B 站现在的 DAU 3000 万左右，YouTube 的 DAU 是十亿左右，当然 B 站也在快速发展，当前现状来说为什么 YouTube 比 B 站大这么多，YouTube 是 2004 年左右发展起来的，那个时间点中国人有摄像机的人比美国少很多，而且当时中国的创业者比如土豆(Tudou.com)尝试做了一下发现内容供给太少了，所以被迫转型成为像 Netflix 和 Hulu 这样的长视频公司了。事实上观众在 YouTube 上花的时长和在抖音快手上差不多，内容丰富度也都非常高，但抖音和快手表现为和 YouTube 不一样，是因为它们进入市场的时候要素也发生了变化，抖快里很多用户就是用手机拍，而直到现在 YouTube 里的用户很多还是用摄像机拍，导致它们的内容的构成发生了很大的变化，抖快的用户用手机拍受制于网速带宽等等因素只能做短视频，而 YouTube 是 Web 和移动混合的产品，现在抖快的视频长度也越来越长。也就是说虽然切入点不一样，切入点匹配了当时的基建情况，但最终可能会像相似的方向演变。

这部分内容和前面的内容是关联的，我们在做产品的时候，为什么当前是有的时间窗是可满足的，原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求(Needs)的突破口，你要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。

四、微观层面的需求(Needs)

刚才说的需求是开创一个行业的大需求(Needs)，现在说具体的微观的需求(Needs)。识别微观的需求(Needs)也很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目。

一是基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是 Demand 或者 Requirement，极少有人提的是 Needs；比如公司里销售团队说需要 CRM，CRM 是很复杂的产品，总不能因此搞一个 Salesforce 出来，再比如日常生活中谈恋爱女生不会直接说出自己的需求(Needs)，她可能会生气或让你猜，如果遇到了能说出自己需求(Needs)女生的话你的命就太好了，作为一个直男也可以很幸福（比如老王自己）；再比如工作中客户也不会说出自己的需求(Needs)，就像没有汽车的时候人们想要更快的马而非福特汽车；比如产品经理要搞用研，用户调研是很麻烦的，用研里有个霍桑效应指的是在 Taylor 的管理学时代里，研究如何提高流水线工人的效率，做了很多测试，看流水线的灯光亮度来看工人的效率，亮度调高或调低工人的效率都会提高，这并不是因为现在的灯光亮度是工作效率的最低点，而是工人知道工厂在做实验，这是调研里很麻烦的事也是广泛存在的现象。

人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道，甚至真话假话你根本没法知道，用户自己有时候也没法知道。如果两个人面对面坐着，如果你沉默，很多人为了打破沉默的局面，会愿意说任何话。如果产品的体验不好，做用研可能没什么结果，很少有用户能真正反馈自己的产品体验，部分原因是有人能用自己不能用会让自己显得傻，所以反馈的时候不会把自己操作的流程完整地反馈出来，用户在极力回避讲真实情况。在工作中或生活中如果遭遇挫折，把这个经历讲出来的时候人是很脆弱的，人就会不好意思把事情原原本本地讲出来，只会变成一种情绪。有时候公司里是管理的问题，但却要求产品经理做一个产品，是管理问题而不是工具问题，那么这个产品也做不好，也无法理解做这个产品的真实需求(Needs)，然而指望自己的领导胜任也是不太现实的想法，彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。

美团的 CRM 最开始做了 3 版，老王负责产品和市场，当时乐于搞市场和 PR 导致没时间管产品，所以当下属要做 CRM 的时候就直接安排做了，做出来发现根本不能用，改了一版之后发现还不能用，兴哥都质问说老王你能不能做产品。而“能不能做产品”这件事是一个产品经理一生都要面临的问题，除非你成神了，像张小龙一样，但是据说即便是龙神，每天仍有上亿人要教他做产品。于是老王就自己搞了，当时运气比较好，从阿里挖来了阿干，告诉阿干说前面两版都失败了，且只有十几个工程师，而 CRM 又很重要，所以就列了一个功能清单让阿干从中选 3 个，做完之后就是整个团购行业最好的 CRM 产品了。这就是前面讲的简单粗暴有效，前面的 CRM 做不好的原因是产品、销售、BI、总部、城市的不同人想要的不一样，对于销售团队该怎么管理的认知也不一样，即使不同的人比如阿干和兴哥提出了同样的需求(Requirement)，但他们可能只是用了相同的词而拥有不同的期望，最后做出来可能两个人的期望都没满足。

很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求(Needs)的识别。比如阿干和王兴可能提的需求(Needs)是一致的，但在产品功能设计的要求上会出现不同；再比如女生生气的时候男生不断做各种尝试来猜测她到底为什么生气。一种可能是通过不断地试探试到了真实的需求(Needs)，另一种可能是试了很久发现需求(Needs)没法满足。所以我们要不断设置选项来找到真正符合用户需求(Needs)的功能。美团里一度想做一个（在公司内部）给商家做评分的功能，乍一想只是做一个评分而且各部门也都觉得需要这个东西，但做了一版发现大家不满意，于是老王问阿干是不是想把用户满意度高和用户满意度低的商家区分开，阿干说不是，又问是不是想把销量高低的商家区分开，问题是品控团队既不想按销量也不想按用户满意度区分商家，而是想把拿了预付款后没有偿付能力商家找出来，所以同样是想要“商家评分”销售和品控的需求(Needs)差别很大。

不仅内部的团队如此，外部的客户也是这样的，客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。客户可能有很多潜在的真实回答，比如产品太难用了他未必会直接说出来，说出来会让你难堪或者显得他自己傻。在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，因为解决方案不是需求(Needs)本身，就像 CRM 里可以有无数的需求(Needs)，那个时候美团真正重要的需求(Needs)只有少数几个。