供需关系

一、供需关系的重要性

前面讲的东西很多是偏消费娱乐类产品的，主要是为了方便大家理解，而到了商业产品，供需就变得很重要，甚至可以说供需决定一切，和供需相关的事情基本都会影响战略。但理解供需很难，虽然只有供过于求和供不应求这两种状态，但任何一个时间点都很难识别现在处于哪种状态。大家在日常工作中容易出现的几个跟供需相关的问题，一个是不主动判断供需情况，导致工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓；一个是认为供需之间互相影响判断不清；一个是即便给了正确的供需情况判断，但是不按照供需状况来指导工作。只要出现上述三种情况，那么一般团队都会在实际工作中把供需状况搞反，团队甚至是有很大动力搞反的，比如说如果处于供大于求的状态本该在需求端做很多工作，却对着供给端猛发力。不管是供过于求还是供不应求，如果是供过于求，需求很重要，需求方也知道自己很重要，需求方就很难伺候，团队就有很大的动力去搞供给方，因为供给方更迫切，所以团队在和供给方打交道的时候就如沐春风，而和需求方打交道的时候就很难受，所以团队就会有逃避的动力，大家就会装作不好搞的那一方不重要，美团里经常就出现这种情况。

举个零售行业的例子来说明下大家认知的供需关系常常错误，老王问了各种便利店和超市品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”，所有老大的回答都是供给重要，老王认为这个回答和自己的商业常识不匹配，因为在今天工业化生产的环境里大部分商品都是供过于求的，这就涉及到一个问题是这些老大是真的这么看还是真的这么干，于是就问这些老大在你们公司什么事情是非你自己干不可的，老大们的一致回答说选址都是老大自己干的，有个老大甚至说中国上千个门店的选址都是他自己亲自去选的，而选址是需求的集合——虽然老大们语言上说供给很重要，但行为却很诚实。《零售的哲学》这本书里铃木敏文讲需求的篇幅比讲供给的多，这体现了铃木敏文的时间分配，零售业的老大们自己做选址也体现他们的时间分配。

为什么老大们会说供给比需求重要呢？一个原因是老大们自己搞了选址，那公司里的其他人就要搞供给，老大们不能和下面的人说你们做的供给不重要我的选址最重要，一定要让下面的人觉得自己被重视被认可有价值，所以要和下面强调供给的重要性，所以天天说供给重要就成了一个他的习惯；另外一个原因是公司整体花在供给上的时间要比选址多得多，因为选址是一个偏 insight 的事情，供给是一个偏 operation 的事情，细节很多，每天要花大量时间在供给上。人们很容易认为花时间多的事情就是重要的事情，而事实上不一定。我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高 ROI，这一定是供需里更稀缺的那一方。另一个原因是如果老大们说自己要做很多供给上的苦活累活，那么别人就不想进来竞争了，如果老大们说选址作对了就能成功，这行业就显得很没门槛，那么就可能会有人来抢生意。

更可怕的是把供需搞反了，后果会很严重。最近人人车把供需关系就搞反了，人人车的团队很懂消费者心理，所以对需求端做了很多设计，用户体验很好，但二手车行业是一个供不应求的行业，用户体验好但如果没有车就没用，这里瓜子二手车就和人人车展现出差异来了，瓜子二手车的很多经营就是面向卖方的。

就业市场上公司招人和大家找工作，企业岗位稀缺还是求职者稀缺是很难判断的，比如说老王为什么花这么大力气讲课，还不就是为了招人嘛。美团平台上商家的服务员是岗位更稀缺还是服务员更稀缺，总体上来说是服务员稀缺，美团内部做过一个招聘产品，团队汇报的时候说商家都有招聘的需求，这就把供需关系找反了，劳动力是因为服务员这个岗位工资低且辛苦才不做的，所以调研商家的需求没有用，商家当然有需求，但是这个行业里稀缺的是服务员，只有解决了劳动力不愿意去做服务员这个问题才为商家和社会做出了贡献。

沿着企业招工说，如果劳动力是稀缺的，记住供需是受价格影响的，所以那些劳动力稀缺的国家里，他们通常有两种解决方案，一个是移民，一个是为员工提供培训和薪水增长的职业通道，比如不同水平的服务员拿到不同的评级证书，做得好的服务员可以去做五星级酒店的服务员，所以提供培训方案和评级体系是比做个招工网站更有效的解决方法。

沿着企业招工说，如果劳动力是稀缺的，记住供需是受价格影响的，所以那些劳动力稀缺的国家里，他们通常有两种解决方案，一个是移民，一个是为员工提供培训和薪水增长的职业通道，比如不同水平的服务员拿到不同的评级证书，做得好的服务员可以去做五星级酒店的服务员，所以提供培训方案和评级体系是比做个招工网站更有效的解决方法。

二、空间因素

一个行业的供需状态受空间的影响。举个在线婚恋市场的例子，从中国当前的男女比例来看是男性供过于求，分层来看，清华也是男性供过于求，但所有大学生里女生数量比男生多，整个中国的男女比是 107：100，但农村里男女比例更悬殊，因为女性在城市里生存更容易，而在城市里尤其大城市里适龄单身男女数量上是女多于男。这就影响到很多东西，比如你做相亲网站定位城市白领和定位农村市场时，打广告推广应该面向哪一方，哪一方更容易成为付费会员，可能完全相反。

三、时间因素

不同行业供需变化受时间影响的频率不同，比如打车行业是供需变化在时间上比较快的，基本上在一周的时间里，早高峰是供不应求的，中午平峰，下午供过于求，晚上又供不应求了，时间上迭代速度比较快；也有些行业在时间上变化很慢，从宏观层面来看，零售这个行业从时间上来说供需变化通常是不快的，可能是整个人类的居住形式、能源成本、交通等这些要素导致零售行业很多年出现一次变化，过去大概 30 年一次左右会有一次大的革新，有些是因为整个经济、政治、社会环境发生了变化，有些是因为从业者的认知水平经营水平发生了变化，这些变化从大的方面来讲体现了一个趋势，随着零售业的不断革新，零售业的毛利率是逐步下滑的。

变化慢有时候也是挺可怕的事，比如一个人 30 岁的时候可能是商业经验、个人经历比较合适做一个零售行业的创业者，60 岁可能搞得很不错了，他要退休的时候行业变革来了。比如沃尔玛现在是以销售额和市值来说线下零售最强的企业，但起步的时候是个很小的公司，当时他们有一个非常强大的对手叫 Kmart，一般大家认为零售这个行业里最大的优势是波特三战略里的成本领先，有成本优势就会导致商品定价低，定价低就会赢得同行，当时大家认为零售行业里获得成本领先优势很大程度上依赖店面多带来的集采，销量大和采购量大会导致自己的议价能力强以及上游厂商销量更大，这导致整体竞争力更强，所以通常零售行业里店面更多销量更大的品牌是更有竞争力的，沃尔玛最开始在和 Kmart 竞争的时候 Kmart 有上千个店，沃尔玛有几十个店，所以沃尔玛在很长一段时间力是没有和 Kmart 直接竞争的，这里的直接竞争指的是在你开店辐射的范围内我也开个店，沃尔玛很小的时候没有直接和 Kmart 竞争，直到有一天 Kmart 的老大退休了，退休的时候和他的团队说了，有个叫沃尔玛的团队虽然很小但我们要重视这家公司，这个人退休之后沃尔玛就在 Kmart 的势力范围内开了一家店然后沃尔玛就赢了。

在零售的这个行业里大概就是这样，每隔很多年会有一次变迁，变迁很大程度上是因为供需发生了变化，所以这种变化虽然缓慢，但也很可怕。供需变化的节奏对企业有很大的影响，比如说外卖这个业务和沃尔玛有点像，沃尔玛要一个店一个店经营，外卖要一个蜂窝一个蜂窝地经营，沃尔玛在一个店取得的胜利对另外一个店不见得有帮助，虽然规模变大可能带来一定的优势，沃尔玛有个口号叫“Everyday low price”，就是“天天平价”，这是怎么实现的，大部分人对此的第一反应是沃尔玛店多集采量大成本低，实际上这个是错误的，因为沃尔玛在有第一个店的时候就实现了天天平价，所以并不是开很多店才能实现天天平价，第二是当你的店里有很多品类的时候，其实你的经营会变得非常复杂，外卖也是一样，当你的区域内有很多商家和消费者和配送员，你的经营会变得非常复杂，那如何让这个经营变得更好，那应该去搞一帮人专门去分析经营状况，当时美团还没有成规模的团队，老王就去看哪个公司有这样的团队准备挖一个团队过来，先看互联网公司发现里面都没有令人满意的人才供给，然后让 HR 找了解线下零售的组织节点上的类似岗位，发现也没有人才供给，于是老王就去问了线下零售公司的老大们为什么没有这样的重要岗位，老大们说如果有这样的需求就找 MBB 这样的咨询公司，于是老王从咨询公司挖了几个人过来建立了美团外卖的商分团队。

那么为什么看起来最需要商分团队的零售公司，反而没有商分人员，于是老王就去看他们该有的岗位还有哪些是没有的，就发现很多零售公司是没有产研团队的，而沃尔玛是有这个团队的，老王想了很久之后认为是他们变化慢，商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵，所以如果行业变化慢，养这样一个团队的 ROI 是很低的，低到了如果公司不养这样的团队而是在又需要的时候找咨询公司付咨询费更加划得来，软件也是一样，大部分零售公司的软件不是自己开发的也没有软件研发团队，他们的软件可能是找 SAP 做的，这样迭代速度就很慢，但当行业发生突变的时候公司内长期不养这样的人，外面的人不在公司里无法深刻理解公司的经营逻辑且迭代速度慢，当行业发生变化的时候外部解决方案如果不能跟上行业节奏就很容易导致公司被颠覆掉。这是行业变化速度慢带来的很严重的后果。

如果大家有一天自己经营公司就会面临某一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题，比如要不要建设技术团队、产品团队、商分团队等，这都是很重要的组织战略决策，这就取决于你所处行业的特征。

这是供需在时间上变化对组织影响的很重要的一部分，所以有些行业变化速度快有些慢，这个不见得好或者坏，关键是理解供需变化速度这个问题。

另外也要看供需变化是在宏观上还是在微观上的角度，比如在微观层面零售业的供需变化也很快，体现在季节性的单品变化，这个变化速度快，其实管理难度也挺高的，所以大家常常把难以管理的品类外包，采用联营的形式，比如一个超市，对变化速度很快每个季节都变的品类，可能就选择联营的方式了。

四、分层因素

分层和分类通常在不同行业的分法是不一样的，回到 STP 划分的格子，每个格子里的供需状况都是不一样的。

分层上经常会出现一种状况就是在高端领域里供大于求，低端供不应求，或者反过来。举个例子，《创新者的窘境》最后作者克里斯滕森对自己的理论非常自信，而解释过去的事情是不足够显示自己理论的正确性的，还得预测未来，于是作者就预测了电动车这个行业会大发展，会取代现在的燃油车，电动车这个行业会从什么 Niche market 切入，应该是低端颠覆高端且电动车这个行业符合低端颠覆高端的重要特征，首先由于零件更少电动车理论上长期来说生产成本是比燃油车低很多，其次电的成本比油的成本低，加在一起电动车的理论成本是很低的，是符合低端颠覆的行业特征，所以电动车未来如果取得突破的话应该从低端入手，可能从幼儿园的校车或老年代步车做起，今天来看克里斯滕森预测错了。

Elon Musk 是从高端做起的，最开始做跑车，然后是 Model S，然后是 Model X，然后是 Model 3，下一步要 Model Y。我们不能因此说克里斯滕森这个理论不靠谱，他的这套理论在创新的理论上是一个重要的理论分支。这涉及到了分层，前面讲的有一定误导性的地方是我们不应该单是讨论供不应求和供过于求这两种状态本身，而应该是讨论供需这件事的规律。为什么特斯拉从高端切入，这就涉及到了高低端供需很重要的一个特征，就在于不管在高端是供过于求还是供不应求，高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需），高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买各种各样的东西。比如 Elon Musk 打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。虽然续航里程不一定够，反正这也不是我家里唯一车辆，你买完车之后还会有更多钱买股票成为股东，成为融资对象。从这个点切入，让用户觉得我如此有钱如此关注环保以至于我买一辆可能根本不能天天开的车。在高端领域需求弹性大到只要你有一个理由让他试一试他就愿意买，很多从高端切入的都有需求弹性大的特征，即使产品没有做到“Must have”也没有做到成本足够低，但那些人只要有个理由就愿意买。特斯拉从最高端的市场切进去，有了一定体量之后成本下降和性能上升，这导致特斯拉有能力做一个新产品让它在需求分层上下一个台阶，然后形成正反馈。所以不同需求分层的差别非常大，随着需求下沉，产品必要性的属性逐渐加强。这是分层这个角度很重要的特征。

五、非市场要素

事实上无论大家多么强调市场要素，非市场要素都是非常多的，即便在美国。

最近一段时间，加州刚立法 Uber 和 Lyft 的司机得按照他们自有员工的标准来保障他们的福利，这就是一个典型的非市场要素，是一个法律层面的要素。非市场要素在我们的经营中不经常起作用，但一起作用影响就很大所以非市场要素是很重要的。比如网约车，网约车是互联网相关行业里受非市场要素影响比较大的，一般来说从 Uber 出现到网约车全球流行的过程中，就伴随着 Uber 和各国政府之间不一样的问题，有些国家合作很好有些产生了巨大的冲突，比如伦敦把 Uber 的资质吊销了，在日本也产生了很多的问题。

这就涉及到了非市场要素对经营和供需的影响，而且这个事情非常复杂，比纯市场要素的东西更复杂，因为要站在行业之外看这个东西，而且非市场要素常常有它的道理，如果在纯自由市场派的理念这些非市场要素很不可理喻，但纯自由市场派的理念也有他们狭隘的地方。

比如说路权，我们外面修的路是整个社会的公共基础设施，这些公共基础设施有多维多样的市场成本，比如建造成本和维护成本，还有其他成本，比如把路修得很宽可能会导致便利店业态发展得不好，开个便利店只能经营半条街的生意甚至半条街都做不了，不光小区门口有路，小区侧面还有路，这导致小区侧面的人过来也很麻烦，交通环境对便利店不友好某种程度上说就是对消费者不友好，另外在日本便利店是解决就业的重要业态，夫妻可以搞一个加盟制的便利店。所以路的宽度是有限的，那么在有限的宽度里路给谁用就变成了公共基础设施的使用权问题，比如去美国大家就会看到美国高速公路中间会有一个叫 Carpool 的地方，就是说一辆车上有好几个人的话就可以走 Carpool 这条路，你走这条路的话就意味着路的使用效率提高，在同样时间长度下同样的路的空间里，承载了更多的人，这是整个公共基础设施的效率问题。再比如，大一点的城市都在发展公共交通，像日本的地铁就非常发达，地铁在路权的使用上非常高效，地铁不占用路面，还可以在地下建好多层。这就意味着在车道里，对于大规模的公交车该有多少承载是有合理空间的，像 Carpool 有多大空间是有规划要求的，网约车是和公共交通比起来路权使用率很低的交通模式，因此就不能让它有太多，这同时也带来了另一个打车难的问题，那么就涉及到了打车的需求该不该无限满足，按照刚才路权使用的论述，这个需求不该被无限满足，因为路权根本不支持。

这种也可以说是一种市场要素，只不过这种市场要素是超出了你这个行业本身，从一个更大的 Ecosystem 来看待这件事。那是不是我们把打车的价格定高一点就可以了呢，你看美国在有 Uber 之前打车是很贵的，日本打车也挺贵的，即便在我们香港打车也很贵，这就涉及到另一个问题，按定价来决定出行的权利这公平吗？我虽然可能没钱，但我今天打车是因为家人生了病或身体不好，难道你就不给我提供出行的解决方案了吗？所以我们不该用钱和完全市场化的方式来解决所有问题，这就导致这个市场可能供需长期处于失衡状态，这种失衡站在更大的生态格局来看也是有很大合理性的。在这种状态下，我们过去使用的供需的经营方法、价格的调节工具其实都不见得能行得通了，对应着你要怎么看待你的商业模式、产品设计、经营方法，这都变得非常复杂了。

所以供需非常复杂就在于影响供需的要素是非常多的。

六、线上线下

前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。比如外卖这个行业，过去你去一个餐厅吃饭，不管你住在什么地方线下的供需都受空间影响，这意味着在你家附近有一个全家便利店或麦当劳，和离你一公里有一个全家便利店或麦当劳，这个价值是完全不一样的，不同地点的店有着不同的辐射范围，如果我们相信有效市场理论的话，那么餐厅和需求的关系基本是供需动态平衡的。但有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了，这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点，不需要引人注意，这对美团外卖的经营也有影响，就是当 1 公里范围内有一家麦当劳店的时候外卖的线下团队还有没有必要再搞一家麦当劳，然而做经营管理的时候不会有精力去考虑这件事，但如果有公司能做到在区域内有一家麦当劳之后就不谈其他的麦当劳了，那么这家公司在线下团队上的效率就更高，也会让麦当劳的经营效率更高，比如麦当劳开一个纯外卖店的话可以完全没有前厅了，也不用吸引人流了，流程上也可以为了配送员快进快出而设计。

再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。

这涉及到了另外一个例子，外卖业务刚起步的时候，线下的业务团队原来是做团购出身的，美团做团购的时候有一个口号叫“狂拜访，狂上单”，就是多拜访商家多上线商家，这其实就是不断地增加供给的过程，但当时做外卖的时候在校园里做，老王觉得“狂拜访，狂上单”这个事从团购到了校园之后有了问题，所以老王就和团队讲你们要打破路径依赖，“狂拜访，狂上单”这个做法在校园里是行不通的，但讲完是没用的，路径依赖的力量很大。这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。于是老王让一个城市经理只开一个城市，一个城市只开一个学校，每个学校只招 6 个人开始做这个校园，于是销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多商家，结果发现订单根本不涨。

记住那个时间点美团和饿了么不一样，饿了么是线下已经做起来了，帮商家管理外卖订单，所以导上来的用户本来就是有外卖需求的，而饿了么开了 12 个城市，美团一下子开了 20 多个城市，里面有一些是饿了么觉得不能开的城市，这个学校没有被培育过，根本没需求，这个时候再上线很多商家，每个商家的订单很少，那个时候平台是不提供配送服务的，只能商家配送，而商家平时做店面经营的大概率是没有空闲人手去配送的，这会导致商家会优先服务线下的消费者，因为线下人多且商家能感知到消费者的诉求。这就进入了一个死循环，消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。

所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了 8 个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有 8 个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。

后来到了 2015 年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最核心的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼新增的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。