组织发展

为什么要发展？

组织为什么要发展？我们可以归纳出两种情况：一、需求变多了，出现了人力问题，联系前面概念我们称为生产决策场景增多。二、需求变复杂了，出现了难度问题，需要更高级的专家帮助。我们称为生产决策复杂度变高。有意思的是，从这两个情况反过来思考，它们却不一定要通过扩张团队的方式解决，也可以通过培训员工提高员工能力的方式解决。于是我们发现在这两个情况下还要增加一个条件——时间和教育成本。如果时间对业务很重要，企业主当然会优先选择招聘能马上解决问题的人，快速创造价值。有了招聘，组织也就随之扩大了。

员工扩张后要做的第一件事就是分工。根据扩张的背景不同，分工也有两种选择。一种是做同样类型的事情，只是支持的业务不同。第二种就是做不同类型的事情，这种情况的分工我们称为职能设立。通常在生产决策复杂度变高的情况下容易出现职能设立。例如一开始团队只有一个工程师，什么事情都做，当用户访问量变大了，服务器支撑不住了，出现了运维问题，于是团队新招聘了一个运维工程师专门处理运维问题，原来的工程师则专注于研发。于是便产生了研发和运维两个职能。

按照现实中的经验，职能设立也有两种不同的方法：一种是按照生产的工序进行职能设立。例如前端、后端、测试、运维。另一种是按照具体需要的技术设立支撑型的职能，不直接参与业务。例如独立的算法，可以支撑各个职能。这两种分法背后的逻辑分别是：第一种通常是问题本身在工序上就可以分成多个部分，拆分后每个子部分的复杂度都比以前的整体复杂度来说要更小，以此来整体大问题。其中关键在于问题本身是容易拆分组装的，例如业务研发，本来就需要这些工序。对于不易拆分的，第二种就比较适用，它本质上是把问题中的瓶颈部分单独拿出来重点突破，再交由其他职能进行应用。

这两种分法并不是完全对立的，对于第一种可拆分的情况，用第二种方式其实也可以支持。例如我们还是一个职能完成所有的业务开发（全栈研发），将其中难点部分通过框架、服务化、甚至产品化的方式提供出来供其应用即可。选择第一种的情况通常是出于职能本身的知识体系、市场能提供的人才类型等因素的综合考虑。相较“支撑”这个概念，我们把直接进行业务研发的职能称为应用型职能，不直接支撑业务、而是通过技术支撑其他职能的称为支撑型职能。支撑型职能背后当然也可以继续有其他职能进行支撑。

管理负担

现实中我们看到，对于多条业务或产品的情况，虽然可以让一人负责一个业务，但有时管理者出于经验，也会按照工序划分出流水线式的应用型职能，这可以实现资源的动态调配，也是为未来某个职能决策复杂度上升做准备。

不管是哪种情况引入了更多员工，都会给管理者带了更多的管理负担。负担可以分成两个大类：

• 一是工序上有依赖关系的职能间统筹协调的负担。
• 二是职能内部的负担，例如员工分工、评价生产决策质量等。

当负担达到上限时，管理者自然会想到委托部分员工协助管理。如果把对某些员工的管辖权、特别是评价生产决策质量的权利委托给某一员工，不再直接管辖时，层级便产生了。从这里开始，我们将特意地把员工担任的管理者称为中层管理者(不是传统意义上的公司高层中层概念)，和组织的所有者区分开（后续称为组织所有者），后面的讨论会用到这两个不同的概念。

从前面提到的职能、生产决策权、生产决策场景的对应关系我们看到，职能的设立，本质上就是决策权的分割。分割的原因是：为了解决变复杂或变多的问题使用了分割决策场景的方式，场景分割对应出现了决策权分割。职能按照是否直接支撑业务又可分应用型职能和支撑型职能。应用型对支撑型有依赖。同时应用型职能之间往往还会有工序上的上下游依赖关系。

层级的设立，本质上对员工授予了决策权的再分配权（使他可以把任务继续拆分给其他人），和对部分员工的利益分配权（使他可以驱动这些员工）。注意这些利益分配权通常是受限的，组织所有者通常会建立一套全局的利益分配机制，中层管理者的利益分配也要受此机制制约。

在对员工分析时我们就看到，职能的匹配度会影响员工的生产力。有依赖关系、上下有关系的职能也会互相影响的决策权，进而影响生产力。更重要的是职能的决策权会间接影响员工的生产质量，进而影响员工分配到的利益。层级的设立更是会对决策权的再分配、和利益分配等对底层员工的决策权和意愿直接产生直接影响，从而影响生产力。

管理中千姿百态的问题，其实大多数都是“职能设立”和“层级设立”没做好引发的。常见的两种不良现象：一是出于过去经验或者惯性在做这两个动作，没有深入思考，常见于一些初创组织。二是有一些大组织，投入了过多的精力去强调远景，反而忽略了这两个基本动作。在下一章中，我们就会以这两个动作来演绎员工的行为，更深入地看到它们的影响。

利益分配机制下的博弈

• 管理者应当尽量设计出让员工利益与集体利益保持一致的制度，不要将员工置于需要在自我和集体中做选择的环境中。
• 在不能保持利益一致的情况下，帮助管理者用风险的角度来看问题，通过补偿、惩罚等将风险控制在一定范围内。

员工的行为是为了在当前利益分配机制下为了满足自身的物质、精神需求。那么首先要理解利益分配机制中的依据。如前面提到的员工生产决策质量、员工能力在市场上的定价等。然后分析组织的变化、管理手段的实施会对这些利益分配因素产生什么样的影响，即可理解和推算员工的行为。

我们开始以职能设立和层级设立此为例。首先看利益分配机制中的因素：（这里仍是以“通常情况”为例，读者在实际思考时应该以自身所处环境为准。）

• 专业能力在市场中的稀缺程度。称为特异性指标。
• 员工与公司之间的不可分离程度。称为不可分离性指标。
• 公司对于该能力的需求程度。
• 生产决策质量。