战略

不知道什么时候起，美团这家公司被行业说成战略很强。所以总有些人让老王去讲讲战略，提提建议，又因为美团是多业务的公司，所以战略也确实很重要。如果大家里有学经管的同学应该知道战略很重要，也有很多书来讲这个东西。但老王看了很多资料，看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同，老王还去问一个百亿美金企业的首席战略官说你的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。所以战略是一个非常重要的事情，又是一个难以一言尽表的事，但还是值得好好讲一下这个事。

先讲战略的定义。中文里的“战略”和“策略”在英文里都是 Strategy，但是战略和策略在中文里意思差别还挺大的，尤其是在企业里一般用“战略”这个词的时候比“策略”是更宏观更全局更长周期。“战略”和“Strategy”这两个词从出现到现在内涵、应用场景、方法也是在不断演化的，到 98 年的时候明茨伯格一口气给了“Strategy”5 个定义。

这是战略这个词难以讨论清楚的原因，我们中国人和西方人的思维不太一样，中国人不喜欢定义而喜欢类比，西方更喜欢用定义和演绎的方式讨论问题，各有各的好，但老王还是要努力给它一个定义。老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里 ROI 最高的 Strategy。

空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。ROI 是 Return on Investment 投入产出比的常用缩写。此处 Strategy 的定义偏策略，Strategy 由形成 Strategy 决策的 Insight（洞察）和匹配 Insight 的行动方案组成。为了避免造成误解，后面用 Strategy 一般都是偏策略的意思。非常麻烦的问题在于，在什么时空里讨论 Strategy，另一个问题是时空变换了原来的 Strategy 可能就不成立了。《素书》里有句话叫“失其所强者弱”，就是说有些 Strategy 你用了之后如果别人都没有用，你可能就领先了，但同行也用了这些 Strategy，或者找到了应对这个 Strategy 的办法后你就没有优势了，你就需要新的 Strategy，所以在不同的时空里不同的 Strategy 是在变化的。

回到战略这个事，我们也可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，选择 A 业务还是 B 业务，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管注意力、人力资源的配置，所以要看这个配置的投入产出比。虽然这个 ROI 不是那么容易能量化出来，但是站在上帝视角来看 ROI 这个数字是客观存在的，只是我们人类计算不出来而已。

市场体量(TAM: Total Addressable Market)

那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经 10 年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有 1 亿单是比较确定的。

但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是 Bezos 了，Bezos 是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但 Bezos 是将很多巴菲特的思想运用在了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的一点关系都没有。过去很多失败者都在这个事情里掉到坑里了，要么把行业估得过大要么把行业估得过小。

今天全球互联网行业里新兴的大机会早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业早期也都是巨额亏损的。 美团融资的时候其中一个投资商的 memo 写着“王慧文 is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常 aggressive 的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是 over-aggressive 掉到坑里去了，那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守导致错失了行业机会。

那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现在为止差不多烧了 50 亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧 50 亿美金还多吗，而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。 所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断。外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文 over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占 1000 亿美金，美团外卖历史总计亏损大概 130 亿人民币，不到 20 亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。所以投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。

美团今天的业务除了团购之外都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是 2013 年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是 2000 年成立的，比如猫眼电影是 2012 年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年，老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，格瓦拉做了一段时间电影票选座之后去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概 140 亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如 IBM 的总裁小沃森曾经说过“也许 5 台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来遥不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM 是在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是 2010 年开始做的，2013 年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫 GrubHub 上市了，GrubHub 上市的时候市值大概 30 亿美金，20 万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是 1 亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值 20 亿美金，怎么能投入 20 亿美金呢?

事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的 GrubHub，这家公司做了 10 年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的，好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完 Grubhub 他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现，饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率 200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现这个市场应该有 1 天 1000 万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就 300 万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。

所以大家在经营中要反复去校正和拟合市场真实的体量是多少。2015 年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。判断市场体量很重要，但非常难。

• 第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；
• 第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给社会化分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。

规模效应

2.1.规模效应

马太效应

马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。老王对这个马太效应一直是很反感的，如果你们不反感的话你们一定家庭条件比较好，老王在农村长大，家里条件也不太好，所以老王就觉得怎么会有这么反社会的理论。

老王人生的很长时间里一直很痛恨这个理论，以至于不能正视这个理论的科学性，但老王必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。马太效应存在非常广泛，虽然这个马太效应很没有爱心，但其实很顺应人性，老王思考了很久为什么马太效应会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。

我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，还要让这个规律为我所用，所以老王讲一下马太效应在商业世界里怎么起作用的。

有一个行业最近马太效应开始起作用了——风险投资。

具象来说的话，风险投资正在向头部几个大品牌 VC 聚集，理论上来说 VC 不该是这样的，因为钱是无差别的，为什么非要拿大牌 VC 的钱呢？因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的那个，一个 VC 如果投资了京东阿里美团，那创业者会觉得哇这个 VC 好牛，有种不明觉厉的感觉是吧。

还有一个维度是上市的时候，买我们股票的那些大基金都在国外，我们 IPO 的时候就发现一个大基金跟我们聊半个小时就要决定几亿美元要不要投，对于我们这种多业务公司做这个决策是尤其难的，美团上市的时候要做路演，能拿上台面来讲的业务就有十多个，每个业务讲半个小时是不太可能的，投资人只能听半个小时，这个时候他们其中一个维度就会看一看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。 不仅如此，你们在找工作的时候，你们肯定找名气大的公司，现在有一些年轻人希望加入更早期的创业公司，那你怎么选创业公司呢？其中一个维度是看这家创业公司的投资人名气。还有其他的，比如最近中国电动车这个行业非常火，造车是非常花钱的尤其是买地建厂，如果地方政府要支持某家电动车厂给他批一块地建厂房，那么如何判断这个公司长期发展潜力呢，投资人的名气也是其中一个重要参考要素。这个时候多个要素聚合在一起，马太效应就起作用了。

马太效应的影响有多大呢？马太效应决定了有些行业只有 3 家，比如互联网早期搜狐新浪网易 3 家门户网站。另外我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？举一个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了 200 万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有 2 个年轻人就要 200 万美元，在当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。

老王问了红杉为什么这么快投了雅虎，红杉的人解释说大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花 2 个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我们领先投了就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了 2 个大学生”这个事本身会产生很大的话题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。马太效应对早期创业者是非常重要的。

一个产品在早期可能是非常糙的，比如美团外卖起步时的产研团队其实很薄弱。现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，最早的时候美团的客服人员给商家打电话下单，而且当时美团外卖的 logo 做得也很差，现在知乎上还留着当时的评论，有人说美团外卖的 logo 像屎一样。早期产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。

如果一个事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。美团有一个投资商今日资本在 2008 年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱，老王问他们当时怎么判断该押注京东的，他们说当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这个时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环。

几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法做出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众因此产生马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

前面留了一个思考题，为什么很多中国的品牌都直营为主。老王的答案是多种要素导致这个结果，其中一个要素是中国现在的市场红利还比较多。

大家想一想，你经营一个企业，里面有很多反规模要素，但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好，这只说明了中国的市场红利还比较大。

• 一个产业成熟就意味着你能犯的错误空间越来越小，你的每一个错误都会被放大成为你失败的原因，所以现在中国还处于市场红利很大的阶段，导致你犯了一些错误也没关系。

• 另外一个原因是中国现在的商业周期还比较短，这导致大家形成了一些错误的商业认知还没有被纠正。老王相信这次疫情会对中国的商业环境产生巨大的影响，可能会让很多连锁企业不再直营而更多地采用加盟模式。原因很简单，如果你是直营的话，你的所有经营成本都是母公司的，疫情导致业务波动时候的所有成本也都要自己承担这会导致你的抗风险能力很差，而加盟模式是参与者共同承担风险、成本和收益，让连锁店的缓冲空间更大。

• 第三个要素是互联网，这个要素的存在导致了大规模的企业有研发规模效应，比如说链家，如果没有互联网老王判断链家的发展挑战会大多了，而由于有了互联网的存在，链家的规模大可以养活更多的研发，导致了链家可以在产品上获得了相对于规模更小同行的优势，所以互联网是有规模优势的。

再留一个思考题，淘宝和京东谁的规模效应强？这些问题都是不那么好判断的，大家不在行业里面判断对错不好说，但这些问题老王问过行业内部的人，资深的人很多也判断不了，但事实上这些大是大非的问题如果判断错了，通常会掉到很深的坑里去。

市场集中度

前面两节的规模效应和马太效应是为这节做铺垫的，规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型的行业是餐饮，尤其是中国的餐饮行业，美国也出了麦当劳这样千亿美金的公司，大行业小企业的例子也是很多的。

所以不要觉得这个行业很大就立即大规模投入，因为投资人也会看这个行业能不能出大公司，如果是一个大行业小企业的行业，那也会掉到坑里去。

市场集中度一般用 CR，例如 CR3 表示行业里最大的 3 家的市占率，比如中国电信行业的 CR3 就是 100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是 1 家，要么是 2 家，要么是 3 家，要么是 7 家，要么是无数家。7 这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站 Web 时代主导航项一般来说不要超过 7 个按钮。

这就涉及到很复杂的问题，我们应该在尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分。 竞争最惨烈的行业一般是剩 2-3 家，只剩 1 家的行业竞争反而不激烈。互联网行业至今最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从出现到现在已经 16 年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉 1000 多亿了，如果投资人一开始知道这个事，很可能不投钱了。

所以最后剩下几家，对初期的发展策略非常重要。如果只剩 1 家的话，就要尽快形成马太效应，当然一般是指数级规模效应的行业才会只剩 1 家。而大部分的行业都会剩 2-3 家，所以要尽快冲到领先的 2-3 家里，因为不仅你知道，投资人也知道，如果你不在最前面的 2-3 家里，投资人就不会给你投钱了。

如果一个行业最后剩 2-3 家，那在早期要做的是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低的情况，这些产出过低的投入长期会成为包袱。所以如果你判断这个行业最终剩 2 家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有 2 家长期发展而做准备。

房地产这个行业老板之间的关系都很好，互联网行业老板之间关系就差不少，房地产公司有很多很多家，这就决定了他们之间没有强竞争关系，这个时候最重要的不是和自己同行竞争，最重要的是让你的客户能觉得你是独特的，所以你的差异化就很重要。

按迈克波特三战略就是成本领先、差异化和专注。如果行业里有很多家，所以企业经营的关键战略是差异化，如果一个行业里只有 2、3 家，就很难差异化，在传统行业或许还可以，在互联网就很难，除非你假定你遇到了一个很弱的同行。

社交网络发展过程中投入都是比较小的，只要产品做得好就自然增长，之后规模效应开始起作用就进入了自增长飞轮。团购是要大投入的，在团购最开始千团大战的时候，我们要决定到底什么样的投入是合适的，美团当时的一个策略——我们要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩 2、3 家，投资人只会投前三家，此外要做前三里 ROI 最高的而不见得体量是最大的。也有同行 ROI 比较高，但如果不在前三名就没有意义了，因为投资人关注不到你，顶级投资人不仅能判断这个行业有多大，还可以判断这个行业最后大概剩几家，而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据，所以我们要做前三里 ROI 最高的。

产业链

产业链这个比较复杂。例如房地产这个行业很大，万科一定属于房地产行业，链家算不算呢，也算，建筑公司、设计公司算不算呢，也都算。

我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要想到产业链结构。

行业可以很大，但产业链条里的每一个环节可都不一样。每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如电脑这个行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算，云计算意味着 CPU 和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。

关于产业链有不同的理论，有一个叫微笑曲线理论，是一个台湾同胞发明的。在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。沃尔玛和 7-11 就处于最接近消费者的地位。 这个理论常见于链条比较长的行业，还有些行业比较复杂就涉及到生态企业。

前两天上市的一个企业叫 Unity，200 亿美金市值，做游戏引擎，如果他只做游戏引擎的话，只是一个技术提供商，做不到这么高市值，Unity 现在建立整个行业的一个生态，比如做游戏经常需要一些素材，Unity 是有素材商店的，还有用户端分发能力。所以现在最受追捧的是生态企业，比如当前 Amazon 在美国出版这个行业的作用，书不是一个大行业，Amazon 最早是做互联网卖书的，为了卖书做得好他也做书评，中国的卖书和书评是分开的，卖书在京东和当当，书评在豆瓣，下一步 Amazon 做了电子书 Kindle，他把书版权买过来之后电子化了，当你的纸质书和电子书都在 Amazon 上卖且书评都在 Amazon 上时，这就涉及到你的书是不是要在 Amazon 发行，如果你写纸质书，转化成 Kindle 电子书还有一个转换的过程，所以 Amazon 又做了一步，可以让作者写作过程中直接用 Kindle 的格式写，写完再帮你出纸质书，把这个过程反过来了，这样 Amazon 就在推动阅读出版整个行业数字化线上化过程中大幅提高了行业效率，并建设起了行业生态。

当然有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去，而 Amazon 做的事都是让整个行业的效率更高。反过来如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态建设者，要么加入那个生态成为一员，否则就会被生态淘汰掉。

再举一个外卖的例子，外卖这个行业总的来说产业环节不算太多，但也有自己的小生态。

美团外卖刚起步的时候市场上有 30 几家做外卖的公司，做外卖网站是一定要有工程师的，所以他们都有工程师，而他们起步比美团早，老王和他们讨论是不是能收购他们，这些行业经验也都可以直接用起来了，给现金给股票和估值都可以讨论，最后他们都没接受美团的报价。他们说我们都接受融资了，有产品有技术有客服，是一个全功能的公司，你们的报价有点低。

老王当时和他们说，这个行业里最后只能剩两三家，你们这种做法生存不到最后的。

老王只是说一下行业规律，但听的人会觉得老王非常狂妄不友好，就拒绝了交易。老王没收购成就自己做了，过一段时间有人来找老王说愿意被收购，老王说抱歉现在这些东西都有了，这个行业规模效应还是比较强的，现在不在前三的机会很小了，你们可以找阿里卖掉，如果阿里也不买的话就尽快转型吧。

当时阿里也不收购，就问老王那做什么合适，老王说外卖这个行业需要非常多的配送员，而管理配送员是具有反规模效应的，所以美团和饿了么一定会做 2 件事，第一把小的城市拿出来做代理，第二给配送业务发展很多加盟商，所以你们的两个选择就是要么选几个几十万人口的小城市做外卖代理商，你们有经验和没经验的代理商比还更有优势，要么做配送加盟商，这两个业务都能赚钱，尽早转型变成外卖行业的生态企业。

这两个选择都不需要研发团队，做出裁掉研发团队这个决定是个很艰难的决定，这些企业有些果断转型成为了外卖行业的生态企业生存下来了，而且生存得也还不错，有些迟迟没有转型游离于生态之外被淘汰掉了。

关于产业链还有一个比较经典的理论，还是有必要引用一下，就是波特五力模型，这里面并不是每一个都和产业链有关系，但这里面提到了和上下游的关系，下游是客户，上游是供应商。

如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

先发和后发

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的，整个商业里先发优势是主体。

今天主要讲后发优势，后发优势其实也很重要。这里面涉及很多，比如说第一节课讲到，举例的那 4 个产品都不是行业第一个，但并不是说因为这 4 个都不是第一个先发优势就不重要，这 4 个成功的产品背后对应着 4 个成功的产品经理。

知道先发优势的人都知道先发优势很可怕，这常常导致后发还有机会的时候你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。后发也有很多优势，如果一个行业已经有了先发者，后发进场是多困难？

准确地来说，美团当前的这些业务中，除了团购是中国第一家，其他的很多都是后发的。后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

老王和王兴最开始做社交网站的时候是 2003 年，校内网是 2005 年出的，中间那 2 年做了一个叫多多友的网站。

美国当时已经有 Friendster、Myspace 已经大红大紫了，但在中国仍然面临说服用户的问题。老王和王兴花了两年时间想用一句话描述这个产品，但是始终没想出来。

80 年代末乔布斯对 PC 的一句话介绍是，如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一的是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有了自行车之后人类的排名大幅提升了，电脑就是人类思考的自行车。这个描述也很绕吧，可见先发是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题，例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是显得很傻，这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者的第三个优势是后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

比如沃兹他做 PC 完全是出于自己的需求，而乔布斯就是比较有商业思维，要把 PC 推广到大众市场去。莱特兄弟搞飞机的时候前人既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。所以很多创新发现的过程是不太可预测的。 再比如说自行车这个入门门槛比三轮车高的产品发明是早年源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求，类似现在年轻人玩滑板，发明这些东西的时候就没有认真想过商业模式。

常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势。

举一个和美团相关的例子。送外卖这个事说不上是谁发明的，没有互联网的时候也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的，饿了么的做法非常有独到之处，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出，如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，是送外卖的商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。不同学校的食堂水平差别很大，所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖的商家会遇到一个问题，每天中午几十单的外卖，学生打电话给商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住哪些订单送了哪些没有，这导致商家的人力和时间成本高，饿了么给商家做了一个软件，让消费者在网站上订外卖，这样商家不用手抄电话和地址，而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了，网站也可以显示等待时长，送外卖的人也可以看订单完成情况，减少了商家的麻烦，这相当于是给商家做了一个管理软件。

这个做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受欢迎，以至于商家会主动把自己的外卖铃声设置为“点外卖请用饿了么”，商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么，因为帐单本上有消费者的电话，饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。

不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队，这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱还有 200% 左右的增长。

但这个巧妙的做法背后存在的问题是，他们发现这样做性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了，问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。 美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有 200 万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。

这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。美团在进场的时候就按正常的商业逻辑去思考，决定进入更多饿了么没开的增量市场，因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了，消费者商家很认可，业务人员很熟练，于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了 20 个城市，开 20 个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到 20 个城市经理，那就只能先开 20 个城市，2 个月之后开了 60 个城市，人不会做这个业务也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。这也是先发者和后发者思维方式的差别。

决定起步的时候老王也纠结了很久，因为觉得他们的产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为：

• 这是个大生意(市场体量)
• 这个市场不会只剩下 1 家(集中度)。饿了么最后卖掉的估值是 95 亿美金，作为一群没有工作过的大学生创业者在 30 岁左右的年纪实现这个成就也是很成功的了。

所以后发也有很多优势的，就像上节课讲到的蔚来，为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么蔚来非常激进的投入，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。

而 Elon Musk 在做电动车的过程中是很惨的，他本人创业多次经验丰富，自己也很有钱，且是硅谷 PayPal 帮的核心成员，即使如此在特斯拉发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了，一度想要卖给 Apple 还没被接受，Elon Musk 也用尽了各种手段为特斯拉去融资，而且 Elon Musk 不是特斯拉的创始人是投资人，但由于这个事情太烧钱了，以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能持续融到钱，于是他去做了特斯拉的 CEO。

一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

增量和存量

这是一个很简单的概念但很重要，任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上对于后发者而言在存量市场发展的话差不多全世界都在与你为敌，一旦一个市场进入存量市场那么行业格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过 50%之后市场格局要变就很难了。

在互联网生意里，增量存量的一个影响就是获客成本的差别，不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会，举一个百事可乐的例子，百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐这个公司又比较强，最高的时候市占率可能有百分之九十几，这个时候百事可乐出了一个叫约翰斯考利的人，他认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，这个领域用户的心智 “可乐就是可口可乐”，如何改变消费者心智呢？这里面可利用的机会就是一个人在 13 岁叛逆期的时候会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌，如果我们站在未来的 100 年来看，这些新出生的人就是增量市场，刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。

所以存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。

高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频 APP 打低频 APP 就具备优势。

美团在酒店在线预订业务上就是用这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者，美团是比先行者晚 10 年进入酒店在线预订这个行业但是后来居上。

对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的 APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的 APP。

高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。当然，还有一个重要原因是前面一节提到的增量与存量，美团酒店虽然晚了 10 多年才进入这个行业，但是 2010 年在线预订的市场渗透率只有 10%左右，还有巨大的增量市场，美团酒店很好地抓住了增量市场的机会。

大家换手机的频率大概是 2 年，换下一款手机的时候原来的 APP 都不在了，少部分人是把原来的 APP 一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么，所以高频的软件消费者比较可能先装回来，而且高频的软件通常会比较靠前，比如微信通常在手指最容易触碰的位置，高频 APP 处于手机里非常优越的位置，这导致高频 APP 打低频 APP 就很容易。

最极端的例子就是微信，大家打开其他的 APP 都需要一定的启动时间，原因一是开机后第一次打开 APP 从硬盘加载到内存里需要一定时间，二是手机在做内存管理的时候把不常用的 APP 往后排，而微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮微信做启动优化，这让微信支付即使不在微信的主界面上也可以有优于支付宝的产品体验，这点时间上的优势对消费者潜意识的影响是巨大而潜移默化的。

但并不是做低频业务就完全没机会了，如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。链家起步的时候是一个二手房公司，而不是网站，所以一开始这些经纪人都是链家的员工自己做二手买卖和金融服务业务，金融服务也是他们重要的盈利来源，所以这个业务非常重。

老王恰好做过一段时间的二手房网站，因为发现太重了所以很快就不做了。做低频的另一个手段是和高频的合作，比如微信有一个入口是链家的贝壳找房。

美团也有这个问题，虽然吃饭也是高频的，但和聊天比起来还是太低频了，所以也要和微信合作。而且美团也做得很重很深入，给餐饮商家提供供应链服务（快驴），再比如说美团也有餐饮管理软件业务。

入场时机

天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。

当然，老王读书的时候就对孟子这个观点很怀疑，当时怀疑倒也没什么证据，也没有什么自己观点。而是觉得孟子的论证方式很没说服力，他既没有给出历史上多少次战争天时输给地利、地利输给人和了，甚至孟子自己举的例子都是随手编造的，没有指出到底是哪次战争。而且孟子的例子讲的是战争，即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论在商业上就一定成立。时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是 3 个月。 最近一段时间互联网行业里最火热最激烈的行业是社区团购，就是几个人一起下个单，明天货送过来，大家再去取货，在过去不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，这个时间点再不进场就已经来不及了。

再比如团购，美团 2010 年 3 月 4 号上线，随后的一个季度有几百家进场，这 3 个月没进场的公司就已经没戏了。所以很多行业的时间窗是非常窄的，这个时间窗就像天上的闪电，闪电闪过的时候天开一道缝，闪过了机会就没了。

那怎么判断清楚这个时机，而且怎么确定这次入场是正确的而没有踩到泡沫上去了。比如老王读大学的时候，有保研的资格，但由于成绩不好，老师们不愿意收留，有一天有个师兄去他们寝室玩，这个师兄就说某个研究人工智能的老师招不到学生，这是 2000 年左右的事情，人工智能 80 年代末的时候就火过一波；再比如社区团购在 2018 年底的时候国内有很多创业公司做社区团购，现在大部分都不在了；再比如老王在大学的时候就有老师在研究 3G，当时水木清华创业版有后面被证明很牛的人在上面混，当时每过一段时间就有人讨论 3G 创业的问题，2009 年的时候有一个人在水木的创业版号召大家创业，下面有人回帖说 3G 创业已经有过好几波了，自己的团队刚刚解散；再比如赶集和 58 的竞争，双方的较量有好几回合，2008 年左右的时候赶集打算全面拥抱移动互联网，花了很多钱做了诺基亚塞班系统的客户端，但由于塞班的技术当时太不成熟，效果就不太显著；但是其实当时也有不少人觉得时机是成熟的。

所以时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人 FOMO（Fear of Missing Out）大把投钱进去，所以即便是错的机会还有可能拿到钱。2003 年的时候老王和王兴开始做社交网站，2005 年做校内网，第一波做的时候就有 30 几个同行，后来都倒闭了，第二波又有 30 几个同行，校内网团队是唯一 2 次机会都参加了的团队。

如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。

结论有 2 个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每 3 年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过，此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。

第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不够，还是投资人不行，会陷入自我否定。

此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是 CEO，CEO 平时要见投资人见媒体要招人，慢慢精力就不在业务上了，而 CTO 是实际管事的，业务发展方向是 CEO 定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的 CTO 就会受到很多外部职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑，如果 CEO 说没搞错大家接着干，CTO 会觉得 CEO 很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，可能就离职了；如果 CEO 听从了 CTO 的意见让 CTO 负责改版，这次改版可能把 CEO 原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试个 2 次这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

再打一个比方让大家理解时机的重要性，不管是大公司还是小公司，创业项目组都是很脆弱的，脆弱得像人体一样，几分钟不呼吸就死掉了，而入场距离合适的时间窗越近停止呼吸的时间越短，距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。

另外一个大的判断是所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。如果你有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是由很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

经常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化，外卖这个生意能做地如此大，一个重要原因是智能手机的普及，智能手机从苹果推出 iPhone 开始成本一直在降低，现在已经有 600 元左右的智能机了，这让配送员也能用智能机了，如果让配送员用 iPhone 行业成本就上升了，还有如果电单车的成本很高他们也用不起，还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了，而手机就方便且便宜，包括抖音的普及也来自于便宜的流量。

另一方面是从业者的认知变化，很多行业如果你事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉，之后才能找到正确的方法，这有点像爱迪生发明电灯，他尝试了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的认知。

比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多，比如说做真人社区粘性更高这个认知，这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知，而不是一开始就有的；第二个认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长这个想法是错的，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。

这两个判断用于校内网的建设就胜出了，第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个，有人有第二个认知没有第一个，也就是说没人把足够多正确认知聚合到一起去。还有早年有个理论叫六度社交理论，所以大家做 6 度好友关系，这个以当时的服务器计算量根本承受不了，所以当时做校内网的时候老王说只能做到一度半，兴哥说一度半也行。 所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品，所以这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

比如 Facebook 看起来是一次就把事情做对了，但其实不是。

Facebook 早期有个总裁叫 Sean Parker，这个人对早期 Facebook 非常重要，这个人早期也做过社交网站，积累了重要的认知，Facebook 推出开放平台后 Mark Pincus 迅速抓住这个机会做了社交游戏公司 Zynga 吃到了最大的红利，他能捕捉到这个机会很大程度上是因为他自己也做过社交网站。老王在和兴哥讨论的时候，兴哥也有过一个很重要的观察，追踪在美国参与社交网站创业大潮的人，有些人后来发展很好，有些人后来发展一般，如果把这些人分成两类，起步就参与最后受益的和起步就参与最后没有受益的，前者通常是起步就在硅谷，也一直就在硅谷混，所以他们一直没有离开社交网站这个创业圈子，所以他们可以及时捕捉到创业趋势和正确认知。

所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

迈克波特三战略

成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

注意！迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调一下的是这个三战略毕竟只是“竞争”的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把迈克波特三战略理解为战略的全部，所以叫做“迈克波特竞争三战略”可能是更准确的。

迈克波特竞争三战略是在上世纪 80 年代提出的，当时还没有出现互联网，比如他对 Cost Leadership 理解很大程度上体现了传统商业的特征，也就是同品质商品或服务能生产出来，只是成本不同而已；但是在互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。所以今天再来解读 Cost Leadership 的话，应该更新为 Cost Leadership 或者规模效应导致的 Experience Leadership。

另外一点，因为互联网的很多特殊性，导致迈克波特的后两个战略有效性下降了。比如 Differentiation，在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别，但是因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。前面这讲的是在一个互联网平台里，另外一种情况是互联网一家公司经营不同的差异化产品难度比传统行业低，比如 QQ 是跟微信有差异化的，但是这两个产品都属于腾讯，钉钉也是跟微信有差异化的，但是老王相信只要企业微信团队不断进步就能超越钉钉。所以在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通，Focus 这个战略也略有这个问题。互联网行业无论是采用 Focus 还是 Differentiation 的战略，要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力阿里就一直建设不出来，但是也有同行一度企图用 Focus 来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。

标准化战略和有效战略

这个议题是老王自己发明的。关于战略有各种理论和流派，这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。明茨伯格讲过战略的 10 大流派，MBB 等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。

这些市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效的战略可能常常并不广为流传，战略这个东西有点像医生治病（举了老王自己对汗水过敏的例子），医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法,即便症状一样但是因为病因不同或者身体不同治疗方法也得不同(比如有些人药物过敏)。企业的战略有时候就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是人治病的反馈周期比较短，而企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要 2 年时间很正常，一旦失败了几次之后公司可能就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。这就意味着有效的战略涉及到什么东西，后面会很少用战略这个词而更多用 Strategy 这个词，是因为战略通常是很少的，而 Strategy 可以有很多条，这些 Strategy 应该落实到很多方面。我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的：Strategy for 业务选择、Strategy for 资源分配、Strategy for 商业模式、Strategy for 产品设计、Strategy for 品牌营销、Strategy for 经营管理、Strategy for 组织文化、Strategy for 技术选型等等。Strategy 应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。推荐一本书叫《好战略、坏战略》，这本书虽然不会教你怎么做战略，但可以告诉你为什么一些战略是坏战略，有些战略为什么行不通。

不管是市面上流行的书，还是大家所在岗位的管理者，会有两种错误认知：决定论和无用论。

决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。